在創業三年時間里作為聯合創始人，雖然拿著大家均等的股份，我始終是沒有什么話語權的，但是，這也給了我從旁觀者的角度看清整個局面的機會。創業公司的成敗絕大程度取決于技術大牛和公司 Leader，這兩個人最好能在性格上形成互補，而遺憾的是我們公司是同一人。

　　在創業三年時間里作為聯合創始人，雖然拿著大家均等的股份，我始終是沒有什么話語權的，但是，這也給了我從旁觀者的角度看清整個局面的機會。創業公司的成敗絕大程度取決于技術大牛和公司 Leader，這兩個人最好能在性格上形成互補，而遺憾的是我們公司是同一人。

　　關于決定是否創業

　　2012年4月，正好三年前整，在深圳能源正混的郁郁不得志的時候，大學的好兄弟找到我一起創業，他們有錢、有 idea，就是差人，當時的我還是技術菜鳥，本科學的也不是計算機，看著移動互聯網蓬勃的發展羨慕不已。很快就答應了一起干，因為心里想著就算創業失敗了，那也學到了技術，也不愁再去找工作?，F在回想起來覺得太魯莽了些，抱著這樣的想法的程序員應該不止我一個，每個人的生活條件和家庭背景不同，對與錯得由你自己來評判。

　　關于股份如何分配

　　成功的企業大多是相似的，而失敗的初創公司最大可能是股權分配不合理，我們的核心團隊成員最開始有四個人，Team Leader 在股份分配的問題上的意見是四人平均分，換取他掌握公司話語權。當時大家就都表示了異議，激烈的爭吵了幾天，誰也說服不了誰，最后不了了之，這也為后來的分崩離析埋下了伏筆。試想下，假如你確實牛逼，大家敬你服你不就完了嗎，又何須用股份來換取決策權。大家能力不同，那么股份平分的缺點是什么呢?創業是一個漫長的過程，每個人付出的時間、精力和成本一定會有差異。如果不設立股權池浮動分配機制，那么問題就來了，拿著四分之一股份的 Team Leader 覺得自己太累了，事必躬親，心里不平衡就開始內斗了，因為我算是比較”聽話和能干”，他先后擠走了所有的核心團隊成員，唯獨剩下了我。關于如何科學分配創始人團隊間的股份，以及拿出多少股份期權池用來激勵員工的問題，我這里不分析，我只講我的經歷，能不能學到什么，那就要看你了。

　　關于融資的問題

　　大多數的初創公司是很難拿到天使和風險投資的錢的，沒錢該如何創業，自己出錢、眾籌、做外包… 這是八仙過海各顯神通的事情，我們公司算是比較幸運的，這點必須承認。Team Leader 在軟件行業混了十幾年，有一些人脈和資源，從創立初始就有天使和風投愿意提供大筆的啟動資金，后來我從深圳回武漢，也帶來了深創投的天使?？上н@些投資人通通被 Team Leader 拒絕了，理由是不缺錢。

　　沒錯，直到我現在離開了，公司也不缺錢，但是雪中送炭者少錦上添花者多，等到需要錢的時候再去找天使和風投就晚了，要么被迫簽了城下之盟，要么被迫拿出了大量的股份。有了錢就能提供更好的辦公環境、更好的待遇吸引優秀的員工等等好處無須贅述，而且投資人的能量往往大多遠遠不僅于此，他能站在不同的角度和高度看問題，他也是為你爭取更大的風險資本加入的先行者和中介人。換個角度想，你拿天使和風投多一分錢，就等同于減少了潛在的競爭對手一分錢，所以在不需要錢的時候一定要多拿錢。不要舍不得出讓一點你手中的股份，當創業不成功的時候，你拿著 100% 的股份也是廢紙。

　　關于產品是做到極致，還是快速迭代，還是同時做多個產品

　　第一款產品最初是做全平臺的商業視頻會議系統，是一款背離時代潮流的產品，我也不知道他為什么會有這樣的決定。也許當時 Team Leader 是這么理解的，全國都在如火如荼的搞 App 開發，我們反其道而行之，這樣就完全沒有競爭對手?？墒钱斂焖佼a品原型出來以后，基本上沒人搭理我們，無論是投資人還是客戶，因為這玩意兒太扯淡了，而服務器端開發和運營成本高的驚人，根本就不是一般初創公司能夠承受的了的，項目還未正式上線就擱淺了，沒有認真的市場調研，沒有進行技術和經濟可行性的研究，甚至連潛在客戶的需求都沒有咨詢過，就這樣盲目的做了大半年開發，現在想來簡直不可思議。

　　第二款產品是 Google Reader 宣布關閉后誕生的想法，可以理解為站在了互聯網的風口，放眼全球幾乎沒什么大的競爭對手，因為 RSS 資訊和文獻的受眾用戶相對小而精，有一批忠實的粉絲，但大公司又剛好瞧不上，正適合小公司一展所長，投資人也特別親睞。這是一次極好的機會，天時地利人和，誰能盡快推出產品，就能如同秋風掃落葉般占領市場，結果由于 Team Leader 一直秉持的做到極致的做事態度，寫第一代產品的代碼，版本控制都已經設想到第五代如何更新和擴展了，一而再再而三的增加功能，他負責的開發客戶端遲遲無法按時交付，最后產品倒是極致了，可是錯過了上架的最好時機，又有什么用?

　　其實對于創業來說，哪一種模式都有成功的例子，但都是不可生搬硬套的，誰也不能夠肯定自己的產品策略和切入點是正確的，這些都需要大量的探索和驗證，當發現走了錯路，必須要有壯士斷腕的勇氣，堅決砍掉錯誤功能或產品。我不是產品人，也沒有花里胡哨、亂七八糟的想法，我只贊成最穩妥、最有概率成功的方式。專注于一款產品，盡快的推向市場，然后根據少部分用戶的反饋，修改服務或增加功能，最后借助投資人的資金和人脈做大肆營銷和推廣，這就是我最認可的方式。

　　關于如何選擇開發人員和技術

　　這是大多數創業者不會說的話，大家都愛說實現不成問題，說這話的人我特別反感，人類文明文化發展迄今已五千多年，如何快速、高效、經濟和安全的實現一項工程是一門藝術，不是光有學問就可以的，今天的科學家們在工程實踐項目上的研究停滯不前了嗎?精益求精，實現恰恰是最大的問題。

　　我們的 Team Leader 算的上技術大牛，從美工出身后來轉到 Adobe Flex 系列程序員，也懂服務器端的開發，算得上全棧程序員，精通軟件設計與架構，這些都是優點。主要的缺點有兩個，一是偏執，二是固步自封，也算是喬幫主極品粉絲的通病，我只是就是論事，并非要挑起幫主粉絲的罵戰或者編程語言之間的戰爭，如有冒犯請原諒。Adobe 近年在程序界的一天比一天頹敗，Flex 也早已過時了，結果 Team Leader 卻堅持選用 Air 虛擬機 + AS3 + MXML + CSS 的模式開發客戶端，理由是熟悉且跨平臺。我承認轉戰其他平臺學習需要成本，但早期的 Air 虛擬機的性能簡直慘不忍睹，就算是今天也是遠不如 Java 虛擬機的，更不要說跟 Mono 或者 V8 引擎相比，更加不要說跟 Native App 的性能相比。最糟糕的不止如此，Adobe 不開源代碼，扔個半死不活的 Air 虛擬機出來后，后續的優化和更新非常緩慢，稍微復雜一點的功能都要自己重寫代碼，大大加重了開發任務，再加上 Team Leader 對于產品的高標準嚴要求，更是使代碼量成幾何級數上漲，雪上加霜。

　　說到這里不得不舉個例子，由于一直被客戶端的開發拖著進度，我們服務器端的開發團隊和設計師甚至抽空出來，做了好幾個外包的 HTML5 網站和游戲。等到產品上架時，整個團隊人心都渙散了。

　　總結

　　三年的創業時間說長不長、說短不短，一生能有這樣一次經歷也是可貴?，F今的成功或者失敗絕不僅僅只是一個人事，整個團隊包括投資人都各有責任。最好不要讓 Leader 一邊做技術、一邊做管理，人的能力是有限的，精力也是有限的。如果 Leader 找對了方向，而你堅持不懈的追隨，那么你就走在了成功的路上。堅持學習，和投資人搞好關系，從上一個項目的失敗中孕育下一個產品的成功，要運氣，也要實力。

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